Skolen bak skolen: Hva får Oslo igjen for direktørene?

Først må tellingen ryddes

Direktør for Utdanningsetaten i Oslo er Marius Arnason Bøe. Etatsledelsen har to assisterende direktører, med ansvar for henholdsvis skoleutvikling og organisasjon. Etaten er dessuten barnehagemyndighet for 660 barnehager med omkring 35 000 barn. (Oslo kommune) Administrasjonen er under omorganisering, og ifølge Utdanningsnytt skal den være gjennomført innen 1. januar 2027. Organisasjonskartet kommunen publiserer nå, er fra september 2026. (Utdanningsnytt, juni 2025)

Dette er viktig fordi en tekst skrevet høsten 2026 ikke kan behandle organisasjonskartet fra 2020 som dagens virkelighet. Den nye organiseringen har også vært i drift for kort tid til at vi kan bedømme dens effekt på elevresultatene.

I det publiserte kartet teller vi elleve lederbokser med uttrykkelig direktørtittel: direktøren, to assisterende direktører og åtte områdedirektører. Seks av områdedirektørene gjelder grunnskolen, én videregående og én voksenopplæringen. Kartet viser i tillegg ti avdelinger med navngitt ledelse, men uten at alle ledernes stillingstitler er skrevet ut. Juridisk avdeling har samme fungerende leder som organisasjonsgrenen. (organisasjonskartet)

Elleve er dermed en opptelling av synlige titler, ikke et verifisert samlet antall direktøransatte eller lederårsverk. Kartet forteller heller ikke hvem som eventuelt har beholdt tidligere tittel eller lønn. Å presentere det som et dokumentert kostnadskutt fra 27 til elleve ville være å gå lenger enn kilden gir grunnlag for.

Den samme feilen preget deler av den eldre debatten. Et mindre topplederteam ble forvekslet med et mindre direktørkorps.

Utdanningsetatens egen redegjørelse, datert 16. desember 2020, oppga at både gammelt og nytt organisasjonskart hadde 27 direktørstillinger. Den gjenga samtidig byrådets svar fra 11. desember samme år: 25 ansatte med direktørtittel på det tidspunktet, og 30 når alle stillinger i kartet, to prosjektdirektører og én assisterende avdelingsdirektør var besatt. Ifølge redegjørelsen hadde dessuten tre personer beholdt direktørtittelen fra den gamle organisasjonen uten å ha en av stillingene i det nye kartet. (Utdanningsetaten, desember 2020)

Dette er forskjellige måter å telle på: organisasjonskart, besatte stillinger, operative lederfunksjoner og ansatte med en bestemt tittel. Ingen av dem kan uten videre erstatte de andre.

I oktober 2025 bekreftet etaten overfor Nettavisen at den hadde 27 på direktørnivå. Ifølge Nettavisen skyldtes den siste økningen at barnehagemyndigheten ble samlet i Utdanningsetaten, og at over 30 medarbeidere skulle flyttes fra bydelene. (Nettavisen, oktober 2025) Om den samlede administrasjonen ble større, kan først avgjøres når reduksjonen i bydelene regnes med.

Tretti års utvikling kan ikke reduseres til én prosent

En seriøs historisk sammenligning må følge oppgavene gjennom organisasjonsendringene. Oslo er både kommune og fylke. Skoleadministrasjonen håndterer dermed oppgaver som ligger på forskjellige forvaltningsnivåer i mange andre norske byer.

En offentlig utredning om forvaltningen i hovedstadsområdet beskrev i 1997 skolesjefens etat med to fagavdelinger, egne avdelinger for fellesoppgaver og PPT. Fagopplæringskontoret lå på dette tidspunktet under en annen byrådsavdeling. (NOU 1997:12) Det ville derfor være misvisende å telle én skolesjef i 1997 og sammenligne vedkommende direkte med alle dagens direktørtitler.

De tilgjengelige kildene gir disse holdepunktene:

Kilder til tabellen: Oslo-Speilet 1/2010, Skoleetatens årsberetning 2002, Kommunerevisjonen 2006, Utdanningsetaten 2020, Nettavisen 2025, grunnskolestatistikk 2025/26, videregående opplæring og organisasjonskartet.

Tabellen er en historisk oversikt, ikke en harmonisert tidsserie. «Ordinære grunnskoler», «kommunale barne- og ungdomsskoler» og «undervisningssteder» har ulik avgrensning. Historiske elevtall for ordinære grupper kan heller ikke uten kontroll sammenlignes med nyere totaltall.

Reform 97 er et særlig tydelig brudd. Elevtallet kunne øke fordi et ekstra årskull begynte på skolen, uten at dette i seg selv sa noe om befolkningsvekst eller administrativ produktivitet.

Det finnes derfor ikke grunnlag i dette materialet for en presis påstand om at direktørantallet har vokst med et bestemt antall prosent gjennom tretti år. Det er en faktisk mangel ved datagrunnlaget. Den skal fylles med stillings- og regnskapsdata, ikke med antakelser.

Veksten vi faktisk kan se

Kommunens sektorgjennomgang fra desember 2025 inneholder en serie for grunnskolene som skiller skoleledelse, øvrig administrasjon og øvrige ansatte som arbeider med elever. (Sektorgjennomgangen, delrapport 4)

Rapporten advarer om datakvaliteten. Serien gjelder skolene, ikke sentrale direktører. Den siste kategorien er elevrettet personell og kan ikke behandles som kontorbyråkrati. Rapporten skisserer også et mulig nedtak på omkring 70 administrative årsverk og en beregnet helårseffekt på 50 millioner kroner fra 2028. Dette er et utredet tiltak, ikke dokumentasjon på gjennomført innsparing.

Tallene gjør tolkningen mer krevende, og bedre. Vi kan se betydelig vekst i skoleledelse, men langt mindre vekst i øvrig administrasjon. Skal noe kuttes, må oppgavene undersøkes først. Når noen fortsatt må utføre arbeidet, kan en fjernet kontorstilling bety at rektor eller lærerne overtar det.

Da er regnskapsbesparelsen reell, mens gevinsten for skolen kan være negativ.

Begrunnelsene må møte sine egne resultater

De sterkeste argumentene for en sentral administrasjon er helt ordinære: spesialisert kompetanse, rettssikkerhet, samordning og stordrift. Det er lite fornuftig at hver skole skal bygge sitt eget miljø for komplisert arbeidsrett, informasjonssikkerhet eller større anskaffelser.

Det svakere argumentet oppstår når et nytt ledelsesledd begrunnes med bedre samordning, uten at noen etterpå undersøker om samordningen faktisk ble bedre.

Rambølls rapport «Videreutvikling av skoleeierrollen i Oslo kommune» er datert 3. desember 2024, selv om den ofte omtales i debatten i 2025. Den beskriver både forbedring fra 2022 og vedvarende problemer. Juridisk bistand, beredskap og HMS får gode vurderinger. Styringslinjer, mandatfordeling, raske avklaringer og deler av den spesialpedagogiske støtten har fortsatt utfordringer. Utdanningsnytts omtale av rapporten trekker fram de uklare styringslinjene, og nevner PPT, administrativ støtte til skoleledere og sentral faglig støtte blant forbedringsområdene. (Utdanningsnytt, juni 2025)

Det gir ikke grunnlag for å erklære hele administrasjonen mislykket. Det gir grunnlag for å kreve at den dokumenterer forbedring på oppgavene omorganiseringene skulle løse.

Dette er forslag til prøving av begrunnelsene, ikke en påstand om at hvert alternativ allerede er dokumentert billigere i Oslo.

En oppgave kan kreve mer fagkompetanse uten å kreve en ny direktør. Den kan også kreve tydeligere lederansvar. Poenget er at kommunen må forklare hvorfor det ene eller det andre er valgt.

Oslo har resultater som kritikken må ta på alvor

En kritisk tekst må også kunne beskrive det som fungerer.

Udirs skolebidragsindikatorer for 2024 og 2025 samlet viser et sterkt Oslo. På 5.–7. trinn hadde 62 prosent av de offentlige skolene et bidrag signifikant over landsgjennomsnittet, mens fire prosent lå under. Oslo har et kommunebidrag over landsgjennomsnittet på alle tre trinnintervallene. På barnetrinnet skiller byen seg tydeligere ut enn på ungdomstrinnet. (Udir, 2026)

Disse indikatorene er mer informative enn rå karaktergjennomsnitt fordi de justerer for familiebakgrunn og, på de høyere trinnintervallene, tidligere prestasjoner. De er likevel modellberegninger med usikkerhet. De beviser ikke at direktørantallet er riktig dimensjonert.

Det samme gjelder gjennomføring. Kommunen oppgir at nær 86 prosent av 2018-kullet fullførte videregående med studie- eller yrkeskompetanse innen fem eller seks år. Det er et resultat det er rimelig å verdsette. (Oslo kommune)

Samtidig kan gode faglige gjennomsnitt eksistere sammen med et alvorlig skolemiljøproblem. Kommunens publiserte mobbetall for 10. trinn gikk fra 6,3 prosent i 2021/22, via 11,8 prosent både i 2023/24 og 2024/25, til 10,2 prosent i 2025/26. Nedgangen fra toppen er positiv; nivået ligger fortsatt høyere enn i starten av perioden. (Oslo kommune, desember 2025)

Det er mulig at styringen bidrar til de gode resultatene. Det er også mulig at lærere og skoler leverer gode resultater til tross for ineffektive deler av styringen. Det åpne materialet skiller ikke disse forklaringene.

Derfor bør effekten av administrasjonen først undersøkes gjennom dens nærmeste oppgaver: støtte, avklaringer, kvalitet, tidsbruk og kostnader. Elevresultater må inngå som et viktig mål over tid, men kan ikke alene brukes som kvittering for en bestemt organisasjonsmodell.

En direktørkostnad per elev

Et enkelt nøkkeltall kan gjøre kostnaden forståelig:

Direktørkostnad per elev = samlet årlig arbeidsgiverkostnad for de avgrensede direktørstillingene / antall elever i det samme ansvarsområdet.

Arbeidsgiverkostnaden bør omfatte lønn, arbeidsgiveravgift, pensjon og andre relevante personalkostnader. Antall personer bør suppleres med årsverk. Prosjektstillinger, ubesatte stillinger og ansatte som beholder tidligere lønn, må vises særskilt.

Vi har et historisk holdepunkt. I september 2020 opplyste Dagbladet at omorganiseringen ga 26 direktører, 24 på plass og to på vei inn, med en gjennomsnittslønn på 1 093 900 kroner i året. (Dagbladet, september 2020) Etatens redegjørelse tre måneder senere omtaler i tillegg tre personer som hadde beholdt direktørtittelen uten en av stillingene i det nye kartet. (Utdanningsetaten, desember 2020)

For gruppen på 26 gir dette omtrent 28,4 millioner kroner i beregnet årlig lønn. Det er ikke en kontrollert regnskapssum, og det inkluderer ikke de tre som beholdt tittelen. Med et illustrerende påslag på 30 prosent blir arbeidsgiverkostnaden omtrent 36,97 millioner. Påslaget er en beregningsforutsetning, ikke et dokumentert pensjons- og avgiftsnivå for denne gruppen.

En faktisk trettiårsindeks kan ikke bygges på ett slikt holdepunkt. Men metoden kan vises uten å fremstille anslag som regnskap.

Til en beregningsillustrasjon bruker vi 84 405 elever: grunnskoleelevene og elevene i ordinære og særskilt tilrettelagte videregående skoler i 2025/26. Voksne, lærlinger og barnehagebarn er ikke med. Dette er en referansenevner; den dekker ikke hele etatens ansvarsområde.

Alle scenariene bruker samme antatte påslag på 30 prosent. A–C er sammenlignbare regneeksempler, ikke en tidsserie og ikke et anslag på realisert kutt i 2026. De sier heller ikke hvor mange ledere Oslo bør ha.

Forskjellen mellom A og C er 31,2 millioner kroner under disse forutsetningene. En slik gevinst finnes først når årsverk og kostnad faktisk bortfaller. Tittelendring, intern flytting eller innleie av erstatningskapasitet kan redusere gevinsten.

Det vedtatte driftsbudsjettet i tildelingsbrevet for 2026 er 23,435 milliarder kroner, inkludert barnehagemyndighetens kapittel. Kapittel 200 Utdanningsetaten er 507,276 millioner kroner, omkring 2,16 prosent av summen. (Tildelingsbrev 2026) Kapittelet er ikke en ren direktør- eller administrasjonskonto og kan ikke brukes som en slik kostnad uten oppdeling.

Dette viser også proporsjonene: Direktørlønningene kan være viktige å effektivisere uten å være løsningen på alle skolebudsjettenes problemer. Den større virkningen kan ligge i arbeidet ledelsen utløser eller sparer andre for.

Derfor bør Oslo offentliggjøre tre separate mål: direktørkostnad per elev, samlet administrasjonskostnad per elev og tidsbruk på administrasjon hos rektorer og lærere. En organisasjon kan forbedre det første målet ved å gjøre de to andre dårligere.

En organisasjon kan forbedre direktørkostnaden per elev ved å gjøre de to andre målene dårligere.

Skolene har allerede selvstyre, men hvor mye frihet gir det?

Oslo trenger ikke importere selve ideen om skoleautonomi. Kommunerevisjonen dokumenterte at skolene skulle være selvstyrte fra 1. januar 1994, med større lokalt ansvar for økonomiske og personalmessige ressurser. Driftsstyrer og omorganiseringen fra 2002 videreutviklet denne modellen. (Kommunerevisjonen, 2006)

Selvstyre består likevel av flere forskjellige friheter. Skolen kan ha ansvar for å holde budsjettet, samtidig som store deler av utgiftene og arbeidsmåtene allerede er bundet.

En økonomisk modell må derfor undersøkes gjennom hvilke beslutninger den faktisk overlater til rektor. Et ansvar for underskudd er ikke det samme som en frihet til å velge hvordan oppgavene skal løses.

NOU 2020:16 beskrev Oslos grunnskolemodell med elevsats, basisbeløp og tillegg for blant annet sosiodemografi, særskilt språkopplæring og mobilitet. Elevsatsen sto da for 74,4 prosent av midlene som ble fordelt gjennom modellen. Dette beskriver modellen rundt 2020, ikke en verifisert satsfordeling i 2026. (NOU 2020:16)

Elevbasert finansiering har en enkel styrke: Den følger behovet for skoleplasser. Den har også en praktisk svakhet: Utgiftene følger ikke eleven én krone av gangen.

Hvis en skole mister noen få elever på hvert trinn, kan inntekten falle før det er mulig å redusere én klasse, én lærer eller den daglige bemanningen. Det er en trinnvis kostnadsstruktur inni en finansieringsmodell som kan bevege seg mer jevnt.

En bedre modell bør derfor vurderes med flere bestanddeler: et grunnbeløp for nødvendig drift, elevmidler, dokumenterte behovstillegg og overgangsordninger ved raske endringer. Det er en designanbefaling, ikke et ferdig beregnet budsjettforslag.

Den bør også unngå at skoler opplever en økonomisk fordel ved å skyve elever med store behov videre. Kostnaden ved sjeldne og svært omfattende hjelpebehov kan være mer håndterlig i en felles ordning enn i én skoles budsjett.

Hva bør kunne besluttes på hver skole?

Følgende matrise er en anbefalt ansvarsdeling. Den er ikke en fullstendig kartlegging av gjeldende fullmakter ved hver enkelt Osloskole.

For hver skole bør kommunen kunne vise en kort oversikt over økonomisk ramme, bundne utgifter, tilgjengelig støtte og beslutningsfullmakter. Da blir selvstyret forståelig for ansatte, foreldre og driftsstyret.

Finland er interessant. Estland er nødvendig å ta med

Finland fortjener en plass i sammenligningen, men ikke rollen som et land der alle skoleproblemer allerede er løst.

I PISA 2022 var matematikkresultatet 484 poeng i Finland, 468 i Norge og 510 i Estland. OECD-gjennomsnittet var 472. Finland hadde samtidig falt betydelig fra tidligere resultater. (Finlands utdanningsdepartement, Danmarks undervisningsministerium, OECD)

Dette er nasjonale tall for 15-åringer, ikke en direkte sammenligning mellom Oslo og Helsinki eller Tallinn. De kan begrunne hvilke modeller vi undersøker nærmere. De kan ikke alene forklare hvorfor modellene virker.

Kilder til tabellen: Opetushallitus, Helsingfors kommune, februar 2025 og Education Estonia.

Den finske utdanningsmyndigheten beskriver at kommunene avgjør hvor mye myndighet som delegeres til skolene. I mange tilfeller ligger budsjettstyring, anskaffelser og rekruttering lokalt. Lærere har pedagogisk autonomi. Skoleinspeksjoner ble avviklet på begynnelsen av 1990-tallet; nasjonale evalueringer og lokal kvalitetsutvikling inngår fortsatt i systemet. (Finnish education in a nutshell)

Dette gir ikke en oppskrift på å avskaffe kontroll. Det gir et spørsmål om kontrollens form: Hvilke avgjørelser krever forhåndsgodkjenning, hvilke kan kontrolleres i ettertid, og hvilke bør overlates til faglig skjønn?

Et godt dokumentert eksempel på virkningen av finansiering finnes i Mikko Sillimans studie fra 2017 av Helsinkis målrettede støtte til utsatte skoler. Studien estimerte redusert frafall etter grunnskolen, med større effekt for elever med innvandrerbakgrunn. (VATT Working Papers 91) Den gjelder en bestemt ordning og periode; effektene kan ikke uten videre overføres til Oslo.

Likevel gir den en mer konkret retning enn enda et abstrakt løfte om bedre samordning: Identifiser et behov, gi skolene ressurser til å møte det, og undersøk om elevene faktisk får et bedre forløp.

Hva skoleadministrasjonen må gjøre utenom undervisningen

Oppgaver utenfor undervisningen er ikke nødvendigvis oppgaver uten betydning for den. Lønn som kommer riktig, en vikarløsning som virker, et vedtak som blir gjennomført og et bygg som er trygt, gjør undervisning mulig.

Det er derfor misvisende å samle alt ikke-undervisende personell i én kategori og anta at hele kategorien kan kuttes likt.

Arbeidet bør kartlegges etter oppgave, tidsbruk og hvor nærheten til skolen er nødvendig:

Tabellen er et forslag til oppgavegjennomgang. Den beskriver ikke et dokumentert omfang av dobbeltarbeid i Oslo.

Noe kan automatiseres. Mye bør først forenkles. Det er liten gevinst i å bygge avanserte systemer rundt en rapport som ingen trenger.

AI kan vurderes til avgrenset hjelp med tekstutkast, kunnskapssøk og sammenstilling. Gevinsten må måles mot kontrollarbeid, feilretting, personvern og sikkerhet. Følsomme elevopplysninger og beslutninger om rettigheter krever særskilt vurdering; teknologien gjør ikke kommunen mindre ansvarlig for resultatet.

En annen løsning: Mer støtte, kortere vei til en beslutning

Oslo bør prøve en organisering der skolen har én tydelig lederlinje og enkel tilgang til felles faglig og administrativ støtte.

Det kan begynne med en gruppe skoler som deler kapasitet for økonomi, HR, regnskap og praktisk saksbehandling. Støtten må kjenne skolene og ha ansvar for å fullføre oppgavene. Et sentralt mottak som bare videresender saker, er ikke nødvendigvis avlastning.

Parallelt bør kommunen redusere antall separate bestillinger til skolene. En samlet, prioritert plan er lettere å gjennomføre enn flere planer som hver for seg fremstår som den viktigste.

En slik pilot bør ha en reell førmåling og en sammenligningsgruppe. Målene kan være:

1. Rektorenes tid til faglig ledelse.
2. Samlet administrativ tidsbruk og kostnad, også ute på skolene.
3. Tid fra en henvendelse til en faktisk avklaring.
4. Kvalitet i vedtak, regnskap og personalprosesser.
5. Ansattes erfaring med støtte og handlingsrom.
6. Elevmiljø og læringsutvikling over lengre tid.

Et kutt bør gjennomføres etter at en oppgave er fjernet, forenklet eller overtatt av en tjeneste som virker. Det er en annen rekkefølge enn å fjerne kapasiteten og håpe at arbeidet forsvinner med den.

For Bøe og dagens byråd ville en åpen rapportering av disse målene gjøre reformen mulig å vurdere. Den bør også vise hvor oppgaver og kostnader flyttes. Nye titler er en rask organisasjonsendring; en bedre arbeidshverdag er en mer krevende prestasjon.

Det som ellers må inn i regnestykket

Skoleøkonomi har flere store drivere enn lederlønn. Bygg, leie, spesialiserte tilbud, fravær, rekruttering og elevsammensetning kan endre både kostnaden og behovet for støtte.

For en videre undersøkelse er særlig disse forholdene relevante:

• Elevsammensetning: Språk, levekår, hjelpebehov og mobilitet må med når ressursbruk og resultater sammenlignes.
• Skolenes størrelse: Små skoler har faste oppgaver også når elevtallet er lavt. Nærskoleverdi og fagmiljø må vurderes sammen med kostnaden.
• Bygg og leie: Ulike eiendomsmodeller kan gjøre to skolebudsjetter lite sammenlignbare.
• Fravær og gjennomføring: Hvem fullfører, hvem mister undervisning, og hvem får ikke den hjelpen de trenger?
• Rekruttering og arbeidsmiljø: En modell som sparer penger, men gjør gode lærere og rektorer vanskeligere å beholde, kan bli dyr over tid.
• Innkjøp og konsulenter: Kostnader kan flyttes fra lønn til eksterne tjenester uten at totalen faller.
• Finansielle insentiver: Modellen bør støtte inkludering og tidlig hjelp, og undersøkes for utilsiktede virkninger.
• Åpenhet og ytringsrom: Kommunen trenger tilbakemeldinger fra dem som møter modellens svakheter i hverdagen.
• Demografi: Færre grunnskoleelever og endrede behov andre steder i porteføljen må behandles hver for seg.

Det er mulig å ha for mange lederledd og for lite støtte på samme tid. Det er mulig å ha gode elevresultater og en administrasjon som kunne fungert bedre. Og det er mulig å redusere antall direktørtitler uten å redusere kostnaden med én krone.

Oslo trenger derfor et regnskap som følger både pengene og arbeidet. Først da kan byen vite om skolen bak skolen gjør det lettere å drive den skolen barna faktisk går på.

Metode og beregninger

Hva som er dokumentert, og hva som mangler

Artikkelen gir historiske holdepunkter, en nyere årsverksserie for grunnskolene, dagens publiserte organisasjonskart, en vurdering av resultater og en tydelig avgrenset kostnadsmodell.

Følgende er ikke etablert: en årlig, harmonisert direktørserie for 1996–2026; faktisk arbeidsgiverkostnad for alle direktørstillinger i 2026; et harmonisert internasjonalt administrasjonsregnskap; eller en fullmakts- og budsjettgjennomgang av hver enkelt Osloskole. Tabellen om lokal ansvarsdeling er en anbefaling, ikke resultatet av en slik skole-for-skole-undersøkelse.

Kildene gir heller ikke grunnlag for å identifisere den kausale effekten av direktørantallet på elevresultatene. Dokumenterte styringsproblemer og dokumenterte elevresultater behandles derfor hver for seg.

Definisjoner en historisk opptelling må bruke

For hvert år bør disse størrelsene registreres hver for seg:

• Antall ansatte med direktørtittel, inkludert beholdt tittel.
• Besatte direktørstillinger med operative lederoppgaver.
• Avtalte og utførte årsverk i disse stillingene.
• Alle sammenlignbare lederfunksjoner uavhengig av tittel.
• Toppledergruppens størrelse.
• Stillinger i organisasjonskartet, inkludert vakante.
• Arbeidsgiverkostnad og eksternt kjøpt erstatningskapasitet.
• Oppgaver og årsverk overført mellom etat, bydeler, byrådsavdeling, eiendomsfunksjoner og andre enheter.

Den funksjonelle serien bør føres parallelt med tittelserien. Ellers kan omdøping alene fremstå som effektivisering.

Kostnadsindeks og tallkontroll

Med D_t som avgrensede direktørårsverk, C_t som deres samlede årlige arbeidsgiverkostnad og E_t som samme ansvarsområdes elever:

• Direktørtetthet = 10 000 × D_t / E_t
• Direktørkostnad per elev, DKE_t = C_t / E_t
• Real direktørkostnadsindeks med basisår b = 100 × (DKE_t / DKE_b) × (prisindeks_b / prisindeks_t)
• Administrasjonsandel = avgrenset administrasjonskostnad / sammenlignbar driftskostnad

Bruk årsverkvektet årsgjennomsnitt når stillinger endres gjennom året. Oppgi elevdato og håndtering av skoleår mot regnskapsår. Vis både nominelle og prisjusterte tall; en generell prisindeks og utviklingen i relevante lønninger kan gi forskjellige perspektiver.

Et faktisk basisår er ikke fastsatt i denne artikkelen. Derfor publiseres ingen konstruert historisk indekskurve.

Referanseelevtall: 64 675 + 19 327 + 403 = 84 405.

Scenarier: N × 1 500 000 × 1,30. For N = 11, 20 og 27 blir kostnadene 21 450 000, 39 000 000 og 52 650 000 kroner. Delt på 84 405 og avrundet til hele kroner: 254, 462 og 624. Forskjell A–C: 31 200 000 kroner. Ingen av disse tallene er faktisk regnskap eller dokumentert innsparingspotensial.

Holdepunktet fra 2020: 26 × 1 093 900 = 28 441 400 i beregnet lønn. Med illustrerende påslag: 36 973 820. Dette utelater kostnaden ved ansatte som beholdt tittel og lønn, og er ikke en total for hele lederleddet.

Forholdstall: Oslo kapittel 200 / samlet driftsbudsjett: 507 276 000 / 23 435 055 000 = 2,16 prosent. Kapittelet er ikke en administrasjonskonto, og forholdstallet er ikke et administrativt effektivitetsmål.

En internasjonal sammenligning som kan fullføres med nye data

Sammenlign Oslo med Helsinki og Tallinn på kommunalt nivå, og bruk landene til å forstå systemrammene. Registrer for hvert skoletrinn lærere, lokal ledelse, lokal administrasjon, sentral administrasjon, elevrettet støtte, bygg, skolemat og transport. Skill grunnopplæring fra voksenopplæring, fagopplæring og barnehage.

Bruk kjøpekraftsjusterte kostnader og vurder lønnsnivå, undervisningstid og tjenesteinnhold. Tall fra PISA, nasjonale prøver og skolebidrag må ikke fremstilles som samme mål. Match sosioøkonomiske og språklige forutsetninger så langt datagrunnlaget tillater. Vis resultat, usikkerhet og inkludering samtidig.